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Lorenzo Bonaldi

Approfondimenti

La scelta decisiva: la fidelizzazione con la casa di Wolfsburg

Tratto dal libro "Essere già oltre il domani" caratteri e dinamiche del successo imprenditoriale di Lorenzo Bonaldi

27 aprile 2018
In azienda è il tempo delle scelte problematiche, quelle che non consentono margini di manovra più di tanto.

«Signor Bonaldi, si ricorda che aveva promesso che nel momento in cui il mercato cresceva lei avrebbe abbandonato la Bmw? L’abbandoni».

La richiesta da parte di Autogerma era esplicita e ci voleva coraggio a lasciar perdere un marchio che, in pochi anni, stava dando grandi soddisfazioni. In quel momento la casa di Monaco di Baviera stava andando a mille: si lottava strenuamente per avere le macchine che avevano consegne a 7-8 mesi. Il marchio stava decollando e quale altro imprenditore l’avrebbe lasciato così su due piedi? Lorenzo non ci pensa neanche tanto, incontra l’amministratore delegato di Bmw, il commendator Sodi, e gli dice che rinuncia alla concessione.

«È stato l’episodio della mia vita professionale – ancora Brusa – che ricordo di più. Ci avevano convocato per discutere l’obiettivo annuale. Parliamo di un po’ di cose e alla fine propongono 340 macchine, una cosa del genere. Mio suocero gli dice “no guardi, veramente, ci spiace, ma noi avremmo deciso di abbandonare Bmw”. Ma se la mettete così vi diamo un po’ di macchine in più, ci mettiamo d’accordo».

E ancora Bonaldi: «Noi andiamo via, preferiamo stare nel gruppo Volkswagen». A quel punto, Sodi insiste: «Ma come, abbandonate la Bmw per un’Audi che sta partendo adesso?».

La parola a Brusa: «Mio suocero lasciò la Bmw con tutto quello che comportava, quindi una clientela molto ricca, ordini che stavano arrivando, magazzino ricambi, officina, tutto quello che era l’indotto di quel marchio che per noi pesava il 30-35% della vendita totale».

In effetti Audi in quel momento non esprimeva grandi numeri e si muoveva in un mercato faticosissimo. La fiducia verso il Gruppo Volkswagen era un gesto di riconoscenza nei confronti di Autogerma, che li aveva supportati nei momenti difficili a metà del decennio ’60, e insieme un vero e proprio atto di fede verso il futuro.
O meglio, un’intuizione geniale, onorata dalla vincente verifica sul campo.

«Bonaldi aveva un fiuto notevole – commenta Gianfranco Scarabel, ai tempi direttore commerciale della CIA di Padova, importatore delle automobili Nsu e poi storico concessionario di Padova – e quando erano uscite la novità Audi al salone di Ginevra era rimasto piacevolmente sorpreso dal motore “tutto avanti” a trazione anteriore, mentre in casa Volkswagen si stava ancora studiando un’auto a motore centrale. Lorenzo, di meccanica ne capiva eccome e aveva ben compreso come l’Audi ’80 fosse una signora vettura».

È bene spiegare che tra fine anni ’60 e i primi ’70 molte cose erano cambiate. A cominciare dell’acquisizione di Nsu da parte di Volkswagen e la creazione, in seguito alla fusione con l’Auto Union, della Audi Nsu Auto Union AG.

Il secondo passaggio era dato dalla decisione di dar vita ad una rete distributiva e commerciale unica che in Italia significava, nel ’73, la trasformazione di Autogerma in società per azioni e, l’anno seguente, il trasferimento da Bologna a Verona. Il maggior nodo da sciogliere era la nascita di una rete commerciale Volkswagen e Audi, mentre la famosa Prinz Nsu era ormai uscita di produzione.

«Importavamo Nsu e Audi – spiega Walter Walcher, proprietario della CIA di Padova – e quindi dovevamo metterci d’accordo con Autogerma per razionalizzare la rete di vendita. Infatti, ci hanno chiamato in Germania e ci hanno dato un mese per trovare un’intesa. Non c’è stato problema, l’unica cosa che toccava a me era snellire l’organizzazione e non era semplice dire “si” ad uno e “no” ad un altro». Questa, ad esempio, era la situazione di Bergamo.

Avevo un concessionario di Bergamo e conoscevo anche il signor Bonaldi: devo ammettere che il coraggio dimostrato nel realizzare la nuova sede in anni così bui del mercato mi aveva molto colpito. Una struttura e una fiducia così davano coraggio anche a me. Inutile dire che quando sono arrivato a Bergamo la mia scelta era già fatta».

Per un certo tempo la Bonaldi venderà anche le ultime Prinz, obbligatoriamente verde o color sabbia, consolidando così la sua posizione di mercato.

«Alla fine rinunciare a Bmw è stato un successo – afferma Brusa –, perché l’azienda Bonaldi è diventata unica concessionaria del Gruppo con tutti i suoi marchi. Di lì a breve la Golf e le nuove Audi».

Il nuovo assetto si trovava di fronte ad un mercato cresciuto mediamente dell’8-10%, ma che ora doveva affrontare le conseguenze del primo choc petrolifero e della fine dell’età dell’oro iniziata dopo la conclusione della Seconda guerra mondiale.

La crisi energetica causata dall’embargo imposto dai Paesi produttori di petrolio (Opec) nel 1973 pose fine alla lunga stagione della materie prime a basso costo e segnò un punto di svolta nelle regole e nei principi che avevano caratterizzato l’impetuosa crescita dei primi vent’anni del dopoguerra, basata sulla grande impresa fordista e sul sostegno della domanda da parte dello Stato.

Salirono i prezzi e al contempo si abbassano la produzione e l’occupazione, producendo quella che allora venne definita “stagflazione”. In tutta Europa l’inflazione iniziò a galoppare, toccando il 13% nel 1975 e assestandosi sul 10% a fine decennio, mentre il tasso annuale di crescita della produzione industriale precipitò rapidamente fino ad azzerarsi del tutto nel 1975.

Le pressioni operaie per l’aumento delle retribuzioni, avviatesi sul finire del decennio Sessanta, precipitarono il continente, e soprattutto l’Italia, nel circolo vizioso della rincorsa tra aumenti dei prezzi e aggiustamenti salariali aggravando la spirale inflazionistica. I continui scioperi depressero la produttività, mentre la classe politica del nostro Paese decise di scaricare
sui deficit del bilancio e sul debito pubblico tutte le tensioni sociali e politiche italiane.

Inoltre, dopo la fine del sistema di Bretton Woods, il ritorno ai cambi fluttuanti tra le diverse valute nazionali aumentò l’incertezza complessiva del sistema economico internazionale, sia rinfocolando la speculazione finanziaria sia rallentando e rendendo complesso il commercio tra le diverse nazioni.

La Bonaldi di questi primi anni Settanta è un’azienda moderna che segue senza tentennamenti la filosofia Volkswagen basata sull’alta qualità dell’assistenza post vendita. Per quasi tutti gli anni ’60, i dipendenti erano oscillati intorno al centinaio per poi scendere di qualche unità negli anni successivi.

«La formazione era fondamentale e il fatto che venivi dalla Bonaldi era considerata una garanzia – dice l’amministratore delegato –, tanto che i giovani apprendisti, sempre intorno alla quindicina, spesso dividevano la giornata fra lavoro e scuola. Ancora oggi,
nella sede di via V Alpini 8, c’è l’aula dove si svolgono i corsi».

Nel 1972 si organizza un sistema per monitorare la clientela: «Ogni giorno dal Pra ci facevamo passare l’elenco delle macchine immatricolate quel giorno e trasferivo su un foglio alcuni dati come il luogo di vendita, il modello di macchina e così via. Era un marketing ancora in fase embrionale, ma oltre a noi non lo faceva nessun altro».

Lorenzo, in ogni caso, era consapevole che il Maggiolino aveva ormai il fiato corto, nonostante lo slogan recitasse «Com’è andata finora, così andrà sempre». Il mercato reclamava nuovi modelli. Il ’68 aveva portato alla ribalta una nuova generazione insofferente ai vecchi schemi di consumo e le auto giapponesi stavano interpretando questi nuovi orientamenti con incredibile successo.

Tra i produttori d’auto tedeschi, il Gruppo Volkswagen era in difficoltà finanziarie dovute alla crisi energetica e al crollo delle esportazioni negli Stati Uniti (nel 1970 aveva il 7% del mercato americano) causato dal rialzo del marco rispetto al dollaro, con il conseguente sorpasso di Nissan e Toyota, che si basavano ora sul più competitivo modello produttivo teorizzato da Taiichi Ohno e improntato al “just in time” e al controllo assoluto della qualità grazie all’autoattivazione degli operai.

Il lancio di una nuova gamma di veicoli avrebbe di certo aiutato ad uscire da questo percorso accidentato. La trazione anteriore – come aveva colto Lorenzo – era una delle risposte, così come lo era il puntare su un design più attrattivo. Non a caso, proprio dalla matita di Giorgetto Giugiaro uscivano i modelli della riscossa come la Passat, la coupé Scirocco e soprattutto la Golf, l’erede designata del Maggiolino.

Il 1974 segnava il rilancio. «Stringendo i denti il gigante di Wolfsburg sta preparando il terreno per scatenare il contrattacco sui mercati automobilistici», recitava il sottotitolo di un articolo apparso su «Quattroruote» dell’aprile di quell’anno. Avevano nomi di venti, la Scirocco, o di correnti marine, il nome Golf richiamava appunto la Corrente del Golfo: puntavano sempre sulla qualità e sull’estetica con un occhio di riguardo ai costi di produzione68. Fra le vetture straniere circolanti, Volkswagen era in quarta posizione (quasi il 10% del totale) preceduta da Simca, Opel e Ford tedesca.

Le macchine estere – di cui la metà provenienti dalla Germania – avevano consolidato il loro trend di crescita sul mercato italiano e ora superavano il 20% delle nuove immatricolazioni con punte del 27% nel Nord Italia. Senza dubbio, spettava alla Golf rappresentare il volano della grande espansione che porterà nel 1981 allo storico traguardo delle 100.000 unità vendute in un anno.

Questo modello destinato alla giovane borghesia, in una fase in cui il costume sociale era segnato dal riflusso nel privato, fatica a imporsi come già era successo per il Maggiolino. Superato però l’impatto iniziale, diventa di gran moda, l’icona ambita di un giovanilismo affluente e definisce la forza del marchio. Le affinità elettive fra i bergamaschi e questo modello hanno poi avuto un effetto moltiplicatore con lo sbarco della Golf GTI sul finire del ’76.

«La prima Golf che arriva in concessionaria – ricorda divertito Rossoni – è una tre porte rossa e, devo ammettere, per due mesi non ci ha badato nessuno. Poi è partita la corsa, sono stati anni in cui la gente aspettava anche 8-9 mesi per la consegna: gli sconti non esistevano, gli davi quello che volevi tu. Sono stati anni non d’oro, di più».

«La prima Golf era una 1500 – dice Brusa –, una cilindrata fuori portata per una clientela che già per passare da 1000 a 1200 ci pensava due volte. Figuriamoci per una 1500. Ricordo che fra lo stesso Maggiolino 1200 e 1300 il rapporto di vendita era 9 a 1.

Tutto è cambiato quando è uscita la GTI sul finire del ’76: non se ne vendevano tantissime, ma ha completamente ribaltato l’immagine della Golf, perché chi sognava il GTI comprava la Golf normale e quindi la prima ha fatto da traino alla seconda. È l’utilitaria che offre il brivido della guida sportiva, eppure, per un certo tempo, rischia di non arrivare nemmeno nel nostro Paese».

La GTI è nata quasi per caso quando a Wolfsburg decidono di fare una versione sportiva con il filino rosso, l’iniezione, 110 cavalli, i sedili a quadrettini e doppio scarico. Autogerma era molto scettica, perché già si faceva fatica a vendere la 1500 e ad un certo punto chiedono un parere anche a noi.

Noi diciamo che si può provare ad importare, magari iniziando con pochi esemplari. Si sono convinti e si è inne-scato un processo di crescita enorme sostenuto anche, negli anni seguenti, dalla 16 valvole e, dal 1982, dalla GTD, il primo diesel in grado di eguagliare le prestazioni di una vettura a benzina.

Quasi a fine decennio ’70, così come era stato per le Bmw, anche le auto del Gruppo Volkswagen si confermavano appetibili specie per la nuova fascia imprenditoriale e professionale e per un crescente ceto medio con reddito pro capite sempre più alto.

Il caso di Bergamo e provincia era emblematico. Se ancora nel 1969 il reddito per abitante era sotto la media nazionale, pochi anni dopo era di oltre il 20% superiore avvicinandosi a quello medio regionale.

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